Análisis de caso: un escenario disruptivo para las relaciones laborales en las organizaciones

Análisis de caso: un escenario disruptivo para las relaciones laborales y la gestión de los recursos humanos en las organizaciones.

Fuente de análisis: “Menos mentiras y más ejemplo”, diario El País el 1 de julio de 2014. Enlace al artículo aquí.

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Fuente: Wikipedia

El escenario que plantea el artículo se aproxima al de un momento de disrupción —en toda la extensión del término— en el campo de la gestión de los recursos humanos, ya que se reúnen las condiciones necesarias para hablar de innovación disruptiva o radical [1], en este caso, en el ámbito de las relaciones entre las organizaciones y los trabajadores:

  • se está produciendo un cambio de valores según el cual, los objetivos de los trabajadores han cambiado: de beneficios materiales, sistematizados, uniformes se está pasando a intereses que satisfacen al trabajador íntegramente como persona, que se traducen en beneficios personalizados según las circunstancias de cada trabajador;
  • por otra parte, este cambio de valores amenazan o dejan obsoleto el sistema de relaciones laborales tradicionalmente establecido entre las organizaciones y los trabajadores.

Las evidencias que soportan este planteamiento son, en primer lugar, la abrumadora y significativa influencia de los nuevos valores mencionados (falta de proyecto empresarial, no aprovechamiento de capacidades de los trabajadores, falta de proyecto empresarial, ausencia de ejemplo, de participación de los trabajadores y comunicación adecuada por parte de los directivos); y, en segundo lugar, la evidente ausencia de estrategias y acciones de gestión adecuadas a esta nueva situación por parte de muchas de organizaciones.

Es decir, nuevos valores que dejan obsoleto/amenazan los sistemas de relaciones laborales existentes, con todo lo que esto significa para los responsables de las organizaciones, a todos los niveles.

El escenario de cambio radical en el ámbito de las relaciones laborales y en la gestión de recursos humanos planteado en el artículo, tiene una causa fundamental: la ausencia de una respuesta adecuada por parte de los responsables de las organizaciones ante el cambio de intereses de los trabajadores.

La deficiente —o inexistente— identificación, priorización y respuesta de los responsables de muchas empresas ante los nuevos intereses de sus empleados es lo que lleva a las situaciones reportadas, que se retroalimentan entre sí en un bucle de involución fatal para las organizaciones:

  • brecha entre los intereses de los dirigentes y de sus empleados;
  • no aprovechamiento de las capacidades de la fuerza de trabajo;
  • hipocresía de los dirigentes;
  • falta de proyectos ilusionantes;
  • etcétera.

En este contexto, lo que queda al descubierto es la deficiente capacitación de los propios responsables de las empresas en las que se presentan estos problemas. Resolver esta situación resulta complejo: el origen del problema se encuentra en la propia dirección y puestos de responsabilidad, a los que se les supone precisamente la capacidad para manejar adecuadamente la organización.

Hay párrafos en el artículo que son demoledores en este sentido:

“[…] Los dirigentes se hartan de decir que el talento es lo más importante de las organizaciones que lideran. Pero es sólo una preocupación aparente por las personas […]”

No resulta, por lo tanto, extraño que el destino final de muchas de estas organizaciones sea uno de los mencionados en el artículo: el fracaso.

Para resolver esta problemática, quizás las primeras acciones debieran ir dirigidas —en un ejercicio de autocrítica importante— a la capacitación (por medio de programas de formación,…) de los propios responsables de las organizaciones para, a continuación, poder dar respuesta a los intereses de los intereses de los trabajadores dentro de los complejos escenarios actuales en los que juegan las empresas.

Cuando una organización se sitúa en los peores casos sugeridos en el artículo —en que la suma de acciones equivocadas se acumulan hasta el punto de amenazar la propia supervivencia de la empresa— uno de los elementos fundamentales que deben emerger, es la capacidad y habilidad de los directivos para la toma de decisiones.

Aparte de otras cualidades de los líderes, el correcto despliegue de un proceso metódico de toma de decisiones puede aportar las respuestas adecuadas a los problemas de la empresa y, en último término, garantizar su sostenibilidad en el tiempo.

Sin entrar en el aspecto técnico de cada una de las herramientas utilizadas en los procesos de toma de decisiones (árboles de objetivos y diagramas de recursos-fines, diagramas de problemas, escenarios e incertidumbre, apoyo a la toma de decisiones, score cards,…), la simple inmersión de la organización en un proceso de toma de decisiones profundo y sostenido puede convertirse en el catalizador ideal para cerrar la “gigantesca brecha” [El País, 1.jul.2014] entre los dirigentes y los trabajadores.

Para los directivos, la inmersión en procesos de toma de decisiones pueden ayudar a resolver muchas de las carencias percibidas por los trabajadores:

  • evidenciar que existe un proyecto empresarial;
  • mostrar de manera transparente los problemas y sus soluciones;
  • servir de ejemplo como líderes de un proyecto ilusionante;
  • abren una vía de comunicación sobre aspectos realmente importantes a tratar con los trabajadores.

Para los trabajadores, los procesos de toma de decisiones:

  • los hacen partícipes en los proyectos y las decisiones tomadas en la empresa;
  • son procesos desafiantes, en los que se requiere todas sus capacidades;
  • incrementan la motivación para implicarse en los retos de la organización.

La toma de decisiones adecuadas no es una tarea sencilla, ya que requieren en sí mismas de otras capacidades y habilidades de liderazgo, que son lo que precisamente falla en muchas organizaciones. Sin embargo, son un elemento esencial en la gestión de las empresas —especialmente en situaciones de crisis— que merece mucho la pena que las organizaciones se esfuercen por interiorizar y convertir en un hábito, empezando por sus dirigentes.

Referencias:
[1] WIKIPEDIA. 11.mar.2016. Disruptive innovation. https://en.wikipedia.org/wiki/Disruptive_innovation. Consultado 14.mar.2016.
Bibliografía:
DE HAAN, Alexander, DE HEER, Pauline. 2012. Solving complex problems. Eleven International Publishing;
ENSERINK, Bert, HERMANS, Leon, KWAKKEL, Jan, THISSEN, Wil, KOPPENJAN, Joop, BOTS, Pieter. 2010. Policy Analysis of Multi-Actor Systems. Uitgeverij LEMMA.