Análisis de caso “Chocolates TORRAS sin azúcar”: plan de acción comercial

Enunciado del caso “Chocolates TORRAS sin azúcar”

Chocolate_TorrasA partir de la noticia sobre la comercialización de Chocolates Torras de un producto sin azúcar,

[ver documento anexo; noticia publicada en “La Vanguardia”, domingo 28 septiembre 2014]

Nos sitúa en un caso de una pyme española que apuesta por la innovación a partir de detectar y cuantificar nuevas necesidades de mercado, y con ello segmentar nuevos nichos de consumidores potenciales. Pero incluso más interesante que la propia estrategia de diversificación de producto, está en la forma de distribuirlo, en este caso dando mucha importancia a la tienda on line.

El caso planteado se basa en la estrategia de distribución del producto, y específicamente en relación al Plan de Acción Comercial.

Específicamente el caso que se plantea se sitúa en el diseño de los elementos básicos que debería contener un plan de acción comercial de este producto, para tener una presencia física en todo el territorio español; para ello el plan comercial deberá responder a algunas preguntas, como las siguientes: 

1. Una empresa de la dimensión de Torras, ¿tiene capacidad suficiente para una estrategia de presencia en las tiendas de toda España?. Puntos fuertes y débiles;

2. ¿Cómo podemos sumar sinergias entre la venta de la tienda on line, con una presencia física en el punto de venta en todo el territorio?

3. A parte de Catalunya, ¿qué áreas territoriales deberían ser prioritarias, y por qué motivos? 

4. ¿Cómo diseñamos la acción comercial?: ¿con un equipo propio?, ¿cómo reclutamos los vendedores?, ¿qué sistema de retribución de incentivos diseñamos?, ¿mejor distribuidores externos? (…) 

Resolución del caso

Los elementos básicos en los que debe fundamentarse el plan de acción comercial son las propias características de la empresa y del producto, a saber:

  • en ocasiones, los clientes de Torras son empresas-cadenas de alimentación que venden al consumidor y, en otras ocasiones los clientes son los consumidores directamente;
  • el Chocolates Torras es un producto diferenciado dentro de su mercado, con unas características específicas en cuanto a sus materias primas, proceso de fabricación y consumidores. En general, es un producto identificado con el modo de vida saludable, el consumo y fabricación sostenible que, al mismo tiempo, identifica a los hábitos de los consumidores;
  • en este contexto de producto y consumidores especializados y diferenciados, el planteamiento de la empresa respecto a sus clientes debe orientarse a un enfoque relacional que potencie la fidelidad, la satisfacción y la lealtad de los consumidores;
  • para establecer este enfoque relacional entre el producto y sus clientes, es necesario un planteamiento de venta consultiva que -independientemente del canal de venta directa o mediante intermediarios- haga llegar las cualidades del producto respecto de las necesidades específicas del consumidor;
  • para trazar este modelo de venta consultiva y enfoque relacional:
    • en el caso de la venta directa se cuenta con la tienda online, visitas a la fábrica, presencia en mercados y ferias de alimentación, etcétera, en los que la empresa habla directamente con el consumidor sobre las ventajas del producto para su modo de vida;
    • en el caso de venta a intermediarios, se tendrán que establecer acciones específicas que logren transmitir las características del producto hasta el consumidor final a través del intermediario. Esto se puede lograr a través de exhibiciones efectuadas por la propia empresa en el punto de venta, formación exhaustiva de los intermediarios, colocación del producto en expositores propios,…

1. Torras ¿capacidad para una presencia en tiendas de toda ESP? Fortalezas, debilidades

El planteamiento de venta consultiva y enfoque relacional tiene las ventajas (fortalezas) de que:

  • favorece el establecimiento (venta consultiva) y mantenimiento (enfoque relacional) de relaciones estables y de continuidad con los consumidores;
  • aumentan el grado de satisfacción, fidelidad y lealtad del consumidor;
  • conocimiento actualizado y detallado de los hábitos y tendencias de los consumidores.

Este planteamiento se ve muy facilitado por la presencia en Internet y redes sociales de Chocolates Torras, que permite una comunicación personalizada de forma masiva y permanente con los consumidores, independientemente de su ubicación geográfica. Esta es otra fortaleza que tiene la empresa.

El inconveniente de este planteamiento es que requiere equipos comerciales que conozcan profundamente el producto y al cliente y sus necesidades, que reúnan actitudes de escucha activa, inteligencia emocional, motivación, orientación al cliente y flexibilidad. Y conseguir reunir equipos comerciales con todas estas cualidades es más complicado y caro, en concepto de planes de formación específicos y remuneración.

Otro inconveniente de este planteamiento es el riesgo de que el enfoque relacional y la venta consultiva se pierda en el caso de la venta a través de intermediarios. Es decir, que la venta a través de intermediarios no sepa transmitir los valores del producto.

Por lo tanto, respondiendo a la pregunta, la empresa no tiene la capacidad suficiente para una estrategia de presencia en las tiendas de toda España.

2. Sinergias entre la venta de la tienda online con presencia física en toda ESP

En el caso de la venta a través de intermediarios, la tienda online es una excelente fuente de información sobre el producto al que pueden recurrir los intermediarios a la hora de poder vender el producto al consumidor final.

Esta misma aplicación tiene en el caso de empleados contratados por Chocolates Torras para campañas y exhibiciones en puntos de venta, o en ferias o mercados.

En el caso de los equipos comerciales de la empresa, la información de la página web es un soporte de venta potente, como catálogo de consulta de producto.

Desde el punto de vista del consumidor, la web proporciona una información con acceso 24/7/365, con las características y, también importante, un precio de referencia del producto, que refuerza la transparencia y fidelidad entre la empresa y los consumidores.

3. Áreas territoriales prioritarias, aparte de Catalunya

Las áreas de implantación del producto debieran cumplir estos criterios:

  • reunir un volumen de población que proporcione demanda suficiente a un producto destinado a un segmento concreto; se trata de “un nicho pequeño”;
  • faciliten la implantación del planteamiento relacional y la venta consultiva con el cliente y consumidor, aspecto este que es todo un reto para una empresa pequeña-mediana y de carácter local.

Teniendo en cuenta estos dos condicionantes, las áreas territoriales prioritarias deben cumplir criterios de concentración de población y cercanía con Catalunya, sede de los cuarteles generales de la empresa. Según estos criterios, las áreas territoriales prioritarias son:

  1. Costa mediterránea (País Valenciano, Islas Baleares);
  2. Valle del Ebro (Aragón, País Vasco, Navarra);
  3. Madrid.

4. Acción comercia: ¿equipo propio? ¿distribuidores externos? reclutamiento de vendedores, sistema de incentivos

Un equipo comercial propio para:

  • ventas directas a través de la tienda online, las visitas a la fábrica, la presencia en mercados, ferias de alimentación, etcétera;
  • para las campañas de promoción en puntos de venta de los intermediarios;
  • para la venta del producto a los intermediarios y el adiestramiento del personal (del intermediario) sobre el producto.

El equipo comercial debe proceder, a ser posible, de dentro de la propia empresa, donde se encuentran las personas que mejor conocen el producto y sus cualidades. Estos trabajadores seguirán un plan de formación centrado en aspectos de venta y comercial y tendrán una remuneración formada por un sueldo fijo (que será la principal parte de su sueldo) y otro variable, según su rendimiento.

En el caso casi inevitable de tener que incorporar nuevos trabajadores para el equipo comercial, entre los criterios de selección se encontrarán la escucha activa, inteligencia emocional, motivación, orientación al cliente y flexibilidad. Estos trabajadores seguirán un plan de formación centrado en el producto y la empresa y tendrán una remuneración formada por un sueldo fijo y otro variable (que será la principal parte de su sueldo), según su rendimiento.

Para los distribuidores externos, será necesario diseñar un plan de formación sobre el producto. La retribución a los distribuidores externos se basará en un sistema de comisiones sobre la cifra de ventas, complementadas con un rappel anual en caso de alcanzar un determinado volumen e ventas.