Influencia y aplicación de la tecnología del conocimiento en el desempeño sostenible de una organización: Recursos basados en personas y procesos, “soft tools” (cap. 6.1)

Cf. entradas anteriores de la serie:

Capítulo 6.2. Recursos basados en personas y procesos (“soft tools”)

A pesar de la disrupción causada por la tecnología de la información y comunicación, los recursos basados en las personas y los procesos son absolutamente necesarios en los procesos de gestión del conocimiento, al igual que la atención a aspectos sociales y culturales de la organización (Saito & Unemoto, 2005).

En este sentido, resulta revelador el papel que Provost y Fawcett (Provost & Fawcett, 2013) otorgan a la creatividad y la inteligencia humana, incluso en contextos de alto nivel tecnológico:

“[…] la extracción de información es un arte. Abarca la aplicación de una cantidad significativa de ciencia y tecnología, pero la apropiada aplicación todavía implica arte también […]”

En la práctica, los recursos basados en personas y procesos —a los que The Hong Kong Polytechnic University (“Knowledge Management and Big Data in Business,” 2016) se refiere como “soft tools”— y los recursos basados en la tecnología son interdependientes a lo largo de las fases de gestión del conocimiento. Por ejemplo, el análisis, intuición o comprensión humana resultan fundamentales a la hora de descubrir, capturar y estructurar determinados datos manuscritos en un papel, que posteriormente pueden ser analizados y tratados por máquinas de una forma muy eficiente (Siegel, 2016)

Uno de los casos más claros de la interdependencia y el vínculo entre los recursos basados en personas y los basados en la tecnología lo constituyen las redes sociales: un recurso típicamente personal por consistir en la relación directa entre personas, desarrollado en el entorno tecnológico emergido en los últimos años (Roblek, Bach, & Bertoncelj, 2013)

Esta atenuación de los límites que separan los recursos “soft” de los recursos  tecnológicos (o “hard tools” , capítulo 6.2) se encuentra en otros muchos recursos: grupos de discusión entre personas desarrollados en el entorno virtual, información procedente de procesos de la organización registrada en repositorios en formato digital, plataformas virtuales para la gestión de flujos de trabajo en la organización, etcétera.

En una palabra, conforme los avances tecnológicos facilitan la incorporación de información y procesos a un determinado entorno tecnológico, se produce una migración de recursos hacia estos nuevos entornos tecnológicos, los cuales requieren, a su vez, de nuevas habilidades personales y de procesos para alimentar estos recursos “hard”, formando un bucle:

Figura 2: interrelación en bucle de los recursos basados en personas y procesos de la organización y los recursos basados en la tecnología. Fuente: elaboración propia

En general, la gestión del conocimiento basado en personas y procesos reúne las siguientes características (Sallem Sumbal, Tsui, & Lee, 2015):

  • Genera conocimiento tácito (latente en cada persona) y explícito (compartido con otras personas en repositorios);
  • Descansa en las capacidades de las personas y el diseño de los procesos de las organizaciones;
  • No requieren de grandes habilidades analíticas;
  • Descansa en relaciones interpersonales.

Bajo estos principios, existen multitud de recursos basados en personas y procesos, utilizados en distintas fases dentro de la gestión del conocimiento de una organización. En la siguiente tabla se enumeran algunos:

Tabla 1: algunos recursos y herramientas para la gestión del conocimiento basados en personas y procesos.

No es un objetivo de este Trabajo el profundizar más en estas “sotf tools”.  En general, las organizaciones reúnen una amplia experiencia, aplicaciones, herramientas y buenas prácticas relacionadas con los recursos basados en personas y en los procesos implantados. Se lleva mucho tiempo trabajando en estos ámbitos y existe una amplia literatura sobre el tema. De hecho, son considerados dentro de la “gestión tradicional del conocimiento” (Sallem Sumbal et al., 2015).

No ocurre así con los recursos basados en la tecnología, a los que se refiere el siguiente apartado de este Trabajo.

Bibliography

Knowledge Management and Big Data in Business. (2016, December 21). Retrieved February 21, 2017, from https://www.edx.org/course/knowledge-management-big-data-business-hkpolyux-ise101x-0
Provost, F., & Fawcett, T. (2013). Data Science for Business, What You Need to Know About Data Mining and Data-Analytic Thinking (2nd ed.). Sebastopol: O´Reilly.
Roblek, V., Bach, M. P., & Bertoncelj, A. (2013, November 21). Organizational theories and emergence of knowledge-based organization. Retrieved February 21, 2017, from https://www.researchgate.net/publication/255483414_Organizational_theories_and_emergence_of_knowledge-based_organization
Saito, A., & Unemoto, K. (2005). Linking knowledge management technologies to strategy. Presented at the Annual Information Technology Congress, CATI 2005, São Paulo, Brazil.
Sallem Sumbal, M., Tsui, E., & Lee, W. B. (2015). Exploring the relevance and correlation between Big Data and Knowledge Management (p. 8). Dept. of ISE, Hong Kong Polytechnic University, HK.
Siegel, E. (2016). Predictive analytics: the power to predict who will click, buy, lie o die. Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons, Inc.

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